成功案例｜华恒智信助力某国有投资集团用人机制改革优化提升项目纪实

  

  国有资本投资 / 金融投资 / 综合性投资集团 / 国有资产管理 / 产业投资

  薪酬体系设计、宽带薪酬、绩效考核体系、人才盘点、核心人才激励、领导力发展、组织架构设计、员工积极性提升

  南方某大型集团是面向工业领域的综合性国有资本投资公司，员工规模数万，业务版图广阔，拥有多家子公司。在政策驱动下，集团的市场化改革进程不断深化。

  然而，受历史因素与管理惯性的影响，集团在用人机制方面积累的深层次矛盾逐渐凸显，成为市场化转型的主要障碍。集中表现为：薪酬分配与职级强绑定，“大锅饭”现象严重；绩效考核“老好人”文化盛行，结果拉不开差距；干部员工“能上不能下、能进不能出”，普遍缺乏危机感与进取心。这种僵化的机制严重挫伤了优秀员工的积极性，也使得集团在面对完全市场化的竞争对手时，组织活力明显不足。为破解这一核心管理难题，集团领导层决定引入华恒智信的专业力量，对用人机制进行系统性、根本性的改革。

  通过多层次、多维度的深度调研与数据分析，华恒智信项目组精准诊断出该集团用人机制失效的三大结构性弊端：

  集团现行的薪酬与晋升体系高度僵化，本质上是一种“身份管理”而非“贡献管理”。员工的收入水平与职业发展空间被其职级严格框定，与当期绩效、能力提升、价值创造的关联度极弱。华恒智信项目组在访谈中深刻感受到，这种模式催生了强烈的“论资排辈”文化与“熬年头”心态。员工一致认为，无论个人如何努力，都无法突破职级对薪酬和晋升的天花板；反之，只要资历足够，即便贡献平平，也能“水到渠成”地获得薪酬增长与职位晋升。这种导向严重扭曲了员工的努力方向，抑制了创新与效率，与市场化所要求的“以绩取酬、以能晋升”原则背道而驰。

  集团的绩效考核在实践中已严重异化。华恒智信专家团队分析发现，由于缺乏客观标准和刚性应用，考核沦为“人情打分”和“平衡艺术”。部门内部、上下级之间倾向于互打高分，形成“高分通胀”，考核结果呈现高度“均值化”。这导致一个关键的管理失灵：那些承担急难险重任务、经常加班加点的核心骨干，其超额付出在年底的考核评价与激励回报中没办法得到充分体现。长此以往，正如员工所抱怨的，“干得好不如人缘好”，实干者的积极性被严重挫伤，组织内部形成了“努力无用”的消极预期，整体激励效应完全失效。

  更深层次的问题就在于，集团在用人上形成了事实上的“终身雇佣”制，缺乏一个清晰的、可执行的退出与淘汰机制。华恒智信项目组指出，“能进不能出、能上不能下”已成为组织内一种深入人心的隐性契约。员工普遍抱有“稳定无忧”的心态，认为即使绩效不佳，最坏的结果也不过是平级调动，不会有失业风险。这种绝对的安全感，剥离了市场化应有的危机意识与竞争压力，使得员工安于现状，缺乏持续提升和改进的内在动力。从组织角度看，这导致了人力资源的板结与僵化，优秀人才无法脱颖而出，不适岗人没办法及时优化，严重侵蚀了组织的整体竞争力与适应能力。

  针对“激励不足、评价不公、约束不强”的系统性问题，华恒智信项目组提出了以“重塑价值分配、夯实评价基础、强化刚性约束”为核心的三位一体改革方案。

  为打破职级枷锁，项目组主导设计了“宽带薪酬”与“多序列发展”并行的新型激励与发展体系。

  ①推行宽带薪酬模式：在保留职级框架的基础上，大幅拓宽每个职级对应的薪酬带宽（如幅度可达60%-100%）。员工在同一个职级内，能够准确的通过其绩效表现、能力增长和价值贡献，实现薪酬的显著提升，从而打破“不晋升就不能大幅加薪”的困局。

  ②设计多通道职业发展体系：依据集团业务特点与人才结构，重新规划员工发展路径，设立“管理序列”、“专业方面技术序列”、“市场营销序列”等三大主通道。每个序列内部设置清晰的等级标准（如技术专家、高级专家、首席专家），使不善管理但技术非常精湛的员工也能获得与管理岗位对等的职业尊严与薪酬回报，实现“人人都有奔头”。

  为根治考核“人情化”问题，项目组着力构建了全方位、可验证的绩效考核体系。

  ①定性评价升级为多维评估：引入360度评估机制，将上级、同级、下级及内外部客户纳入评价主体，对员工在“团队协作、合规诚信、客户服务、培养他人”等方面的行为表现进行多视角反馈，减少单一上级主观判断的偏差。

  ②定量评价实现精准衡量：针对不同序列岗位，设计差异化的关键绩效指标（KPI）。

  * 对投资、市场等业务部门，重点量化“投资回报率（ROI）”、“新增优质项目储备”、“市场占有率”等。

  * 对职能管理部门，则从“工作质量、效率、成本控制、内部客户满意程度”等方面设定可衡量的标准。

  ③形成综合考核结果：建立定性评价与定量考核的权重模型，将行为表现与业绩成果相结合，生成更具公信力的综合考核等级，为激励与淘汰提供坚实、客观的依据。

  为真正传导市场压力，项目组协助集团建立了系统化、人性化相结合的动态用工管理机制。

  ①设立明确的“红线”与“黄线”指标：定义不可触碰的“红线”行为（如重大违规、业绩造假）和需要警示的“黄线”表现（如连续两个考核周期绩效不达标、工作态度消极）。触犯红线可直接启动淘汰程序。

  ②构建“评价-改进-分流”的全流程：对于考核不佳（黄线）的员工，并非简单淘汰，而是启动“绩效改进计划（PIP）”，给予明确的改进期、辅导与资源支持。

  ③建立多元化的分流渠道：若改进期后仍不符合标准要求，则启动分流机制，提供包括“转岗（至能力有一定的要求更匹配的岗位）、降职、协商解除劳动合同”等在内的多种选择。同时，探索建立“蓄水池”或内部人才市场，对分流人员进行再培训与再配置，在保持组织流动性的同时，尽到企业的社会责任。

  对于肩负市场化转型使命的国有大型集团而言，用人机制的改革是一场触及利益、触动观念的深层变革。本案例所揭示的职级僵化、考核平均、退出无门等问题，是传统国企向现代企业治理转型进程中必须攻克的核心堡垒。

  华恒智信项目组提供的解决方案，体现了“破立结合”的系统性思维。通过引入宽带薪酬与多序列发展通道，破除了单一的职级天花板，建立了“贡献决定回报”的新秩序；通过构建“定性+定量”的考核体系，破除了人情评价，建立了“业绩区分优劣”的新标准；最终通过建立刚柔并济的淘汰与分流机制，破除了职位终身制，建立了“活力源于流动”的新生态。

  这套组合策略，不仅仅可以有效激发各层级员工的内生动力与危机意识，更能从机制上保障集团人力资源的持续优化与动态配置，为国有资本投资公司在激烈的市场之间的竞争中锻造一支真正能打仗、打胜仗的人才队伍，提供了坚实可靠的制度保障。华恒智信凭借在国企三项制度改革（劳动、人事、分配）领域的精深研究与丰富实践，致力于帮助大型国有企业构建与现代企业制度相适应、与市场之间的竞争规律相符合的市场化经营机制。返回搜狐，查看更加多