成功案例｜华恒智信怎样助力某电力设计企业绩效考核体系优化？

  电力工程设计与咨询 / 能源基础设施建设 / 高新技术企业 / 勘察设计行业 / EPC总承包

  绩效考核体系、绩效管理提升、绩效评估优化、管理人员考核、薪酬与绩效联动、人才发展、组织与岗位类（岗位价值评估）、员工积极性提升

  某电力设计公司成立于本世纪初，是一家专门干输变电工程勘测考察、设计与咨询的技术密集型企业。历经二十余年发展，企业具有住建部、国家发改委核发的多项高等级资质，技术实力丰沛雄厚，专业配置齐全，凭借先进的技术装备与现代化管理，屡获国家级、省部级设计咨询奖项。

  近年来，为应对市场与环境变化，公司主动推进业务转型升级，在传统设计咨询业务之外，大力拓展以设计为龙头的EPC工程总承包业务。为支撑新业务模式，企业内部增设了经营开发、项目管理等系列岗位。然而，这一转型给其原有的、主要是针对设计技术人员的绩效考核制度带来了严峻挑战。公司领导层发现，现有的考核方式在评价新增的经营、项目管理类岗位时，普遍存在标准模糊、结果失真、应用不足等问题，已无法有效支持公司的战略转型与发展。为此，公司邀请华恒智信专家团队，旨在对绩效考核体系进行系统性优化。

  华恒智信项目组进驻后，通过系统的管理诊断与深度调研，结合数据分析，精确指出该公司绩效考核体系主要存在以下三方面结构性缺陷：

  一、原有考核体系不适应新岗位，出现了平均主义大锅饭的问题，无法激励新岗位

  项目组分析发现，公司原有的绩效考核主要是基于两部分：一是对设计人员完成项目工时的精确统计（有完善标准），二是结合领导的主观评价。这套方法对技术岗位曾行之有效。然而，在业务转型后，大量新增的经营、项目管理类岗位工作多为“软性”的管理与协调任务，难以用传统工时量化。公司简单地将“平均工时”作为这类岗位的考核依据，导致其考核结果高度趋同，无法体现个人贡献差异。这种“大锅饭”现象，不仅严重挫伤了高绩效员工的积极性，也直接影响了基于绩效的薪酬分配公平性。

  调研显示，对于难以量化的新增岗位，公司的考核实质上过度依赖于上级领导的定性打分。由于缺乏科学的评价维度和客观事实依据，领导的评价多局限于“工作态度”、“忙闲程度”等表面印象，而无法全面、深入地评估员工在项目成果、工作效率、工作质量及团队协作等方面的实际贡献。这种评价方式主观性强、透明度低，导致考核结果公平性与客观性不足，难以令员工信服。

  华恒智信项目组通过数据与访谈进一步发现，公司的绩效考核结果应用渠道极为狭窄，仅与幅度有限的绩效奖金微弱挂钩。考核结果并未与员工的职位晋升、培训发展、人才选拔等职业生涯关键环节建立有效联系。在员工看来，“干好干坏”对个人长远发展的影响微乎其微，这直接引发大家对绩效考核重视不足，认为其是“走过场”的，从而严重削弱了考核本身应有的激励与导向作用。

  基于以上诊断，华恒智信专家团队经过多轮研讨，紧密结合该公司业务与管理实际，提出了以下三项核心优化建议，旨在构建一套支持转型、客观公正、激励有效的绩效管理体系。

  针对管理类工作难以直接量化且协作性强的特点，华恒智信创新性建议引入“角色定位考核法”。该方法将员工在项目或工作中承担的价值贡献抽象为三种核心角色：技术角色、管理角色、支持角色。每种角色依据工作承担的难易度、复杂性和责任大小，进一步划分为不同级别（如一级、二级、三级）。

  在实际应用中，一名员工可能在不同任务中承担不一样的角色与级别（例如，在A项目中担任技术角色三级，在B项目中兼任管理角色二级）。通过评估其在各项职责中角色履行的到位程度与价值贡献，而非简单地统计工时，能够清晰区分每位管理者或项目成员的实际贡献度。考核时对不一样的角色、级别赋予差异化权重，从而从根本上打破“平均主义”，实现对员工能力与工作价值的全面、客观评价。

  为解决定性评价失真问题，华恒智信建议为管理人员构建多维度评价体系。评价维度超越传统的“履职情况”，应系统涵盖重点任务完成、组织协调能力、战略目标支持度、团队协作精神等多个角度。特别强调需加大对“重点工作”、“急难险重任务”的考核权重，以鲜明体现公司战略导向，牵引员工超越日常例行工作。

  同时，为增强评价的客观性，项目组强调必须建立关键事项过程记录机制。例如，对经营人员，需系统记录其“新客户开发数量”、“合同签订金额”等；对项目管理人员，则记录其“项目关键节点达成率”、“成本控制情况”等。这些客观、可核查的记录，为领导打分提供了坚实的事实依据，能有实际效果的减少主观随意性，大幅度的提高考核结果的信服力与公正性。

  为扭转考核结果应用不足的局面，华恒智信专家在最大限度地考虑国企薪酬总额管理特点的基础上，建议拓宽考核结果的应用场景，将其深度融入人力资源管理的全链条。

  具体而言，应强化绩效结果的应用联动：一是将绩效考核结果作为职位晋升、岗位轮换的核心依据，为高绩效员工打开职业发展通道；二是依据考核结果识别员工能力短板，制定个性化的培训与发展计划；三是将考核结果与人才盘点、后备干部选拔等紧密结合。通过将考核结果与员工的切身发展与长期利益紧密挂钩，能够有效提升全体员工对绩效考核的重视程度，从而激发其工作积极性与创造性，形成“绩效提升-发展激励”的良性循环。

  许多处于业务转型期的国有企业，普遍面临原有绩效管理体系与新业务需求脱节的挑战，具体表现为考核信服力低、对管理人员评价片面以及结果应用僵化等问题。

  华恒智信项目组总结认为，要实现通过绩效管理改善经营、支撑转型的战略目标，企业管理者必须打破固有思维，构建与发展阶段相匹配的考核机制。本案例的关键启示在于：首先，通过引入角色定位考核法等创新工具，实现对复杂管理工作的科学衡量与全面评价；其次，依托多维度评价体系与关键事件记录，夯实考核的客观数据基础，提升信服力；最后，也是至关重要的一步，是必须强化考核结果的应用，将其与员工的晋升、培训等发展利益深度绑定，从而真正释放绩效考核的牵引与激励价值。

  本次项目为电力设计企业的转型发展提供了坚实的绩效管理支撑，华恒智信凭借对行业特性与国企管理逻辑的深刻理解，再次交付了一套兼具前瞻性与实操性的解决方案，助力客户在激烈的市场之间的竞争与深刻的业务转型中，构建起内在的人才管理优势。返回搜狐，查看更加多